Phát triển nhân sự cho một văn phòng Kiến trúc
————————————————————————
Theo mấy thầy dạy khởi nghiệp, khi bắt đầu, bạn nên tìm các co_founder có thế mạnh khác bạn. Như vậy, làm việc đỡ bị giẫm chân nhau, người này bù đắp cho người kia.
Lý thuyết thì đúng, thực tế, kiếm đâu ra cộng sự như thế, mấy thầy không nói :))))
Với một văn phòng Kiến trúc, tìm được cộng sự giỏi ở mảng khác như marketing, kinh doanh… để cùng hùn hạp tiền và công sức, xây dựng công ty theo lý tưởng của bạn?
Nhiệm vụ bất khả thi!
Và đời không như là mơ, đa phần các văn phòng kiến trúc, bắt đầu với một vài kiến trúc sư, đơn giản là chung lý tưởng nghề nghiệp.
————————————————————————
Mình cũng vậy, khi bắt đầu, nhân sự S . LA: mình và 2 ông em mới ra trường – Tùng, Huy. Tất nhiên, thiếu hoàn toàn kiến thức về kinh doanh, marketing, tài chính…, loay hoay vất vả dăm năm mới có được văn phòng như hiện tại.
Nhìn lại, mình thấy hợp lý:
– Bạn như thế nào thì bạn hút được người như thế. Văn phòng mình, lúc nào CV KTS và TTS Kiến trúc tự apply lúc nào cũng nhiều, kể cả khi không có đợt tuyển dụng.
– Ở giai đoạn khởi sự, có gì dùng nấy, làm gì có quyền đòi hỏi. Anh em giỏi dốt gì thì cũng cứ làm, rồi bảo nhau cùng tiến bộ, chứ không thể đợi đủ team rồi mới bắt đầu ha.
– Co_founder, chỉ về với bạn, khi nào ước mơ của bạn, bao trùm ước mơ của họ. Vậy nên, cái ao làm kiến trúc nhà ở sẽ không đủ cho dân Marketer bay nhảy, mấy ông founder đi lên từ kts cũng đâu ước mơ tỷ phú, để tìm được cộng sự kinh doanh khao khát làm giàu?
————————————————————————
Được và mất, khi có đội ngũ năng lực trùng nhau?
Được trước:
– Tập thể phát triển đúng ý founder. Như văn phòng mình, khi mới thành lập, mong muốn của ae, được làm kiến trúc tử tế trong mảng nhà ở. Tức là, có khách hàng, có công trình được công nhận, thoả mãn được cái tôi của chúng mình. Thì đến giờ, phần nào ae mình, đang sống trong giấc mơ đó, mục tiêu của 5 năm trước.
– Tập trung vào chuyên môn, đỡ bị xao lãng bởi khía cạnh kinh doanh. Cái này chắc chắn nhé, vì ae mình làm theo kiểu, công trình đẹp là được, lời hay lỗ không quan trọng :))) Ở giai đoạn đầu, nếu căn ke quá về tài chính, thật khó để các bạn tăng tiến về chuyên môn.
Mất sau:
– Đội ngũ tăng trưởng rất chậm. Như bên mình, mất 5-6 năm để phát triển từ 3 nhân sự lên > 20 nhân sự. Trong nghề, có một vài công ty tập trung làm kinh doanh, họ phát triển lên vài trăm nhân sự trong 5 năm, thật đáng ngưỡng mộ!
– Ông founder vất vả vì phải đá bao sân :))) Như mình, chủ văn phòng, kiêm còn ten, kiêm ê dít tơ, kiêm nhân viên kinh doanh, quay chụp công trình, ship vật liệu; kiêm tài chính, tiền nong cho ae rau cháo; kiêm HR, đào tạo; vừa làm chuyên môn, vẫn tư vấn rồi concept…;
Đấy là mấy năm gần đây, ae đông hơn, đỡ được khâu triển khai hồ sơ.
Sau này, nhờ làm thêm Gagoda, mình có cơ hội có được và học hỏi từ các nhân sự đa dạng hơn: có kế toán, có IT, có marketer…
Việc này ảnh hưởng đến quyết định phát triển nhân sự của mình giai đoạn tới.
————————————————————————
Phát triển theo chiều sâu, hay theo chiều ngang?
Theo mình, phụ thuộc vào 2 thứ:
– Tính thời điểm. Như mình có nói ở trên, khi mới khởi sự, với nguồn lực mình có lúc đó về con người, năng lực, thì muốn phát triển lớn lên cũng chẳng được. Nên, mấy ae kiểu đóng cửa tu luyện với nhau thôi :))) Hiện tại, với quy mô văn phòng lớn hơn, nhiều khách hàng hơn, mình bắt đầu có quyền chọn, phát triển tiếp nhân sự về chuyên môn, hay đa dạng nhân sự ra.
– Tham vọng của founder.
Nếu để thoả mãn cái tôi làm kiến trúc của mình, thì mình nghĩ, mình sẽ giữ quy mô văn phòng ở 20-30 nhân sự, và phần lớn vẫn là kts. Khách hàng có, thương hiệu dần được khẳng định, tiếp tục chau chuốt về chuyên môn để làm các job hàn lâm hơn, nhưng…
Mình nghĩ tới mấy thằng em đi theo mình. Nếu quy mô nhân sự ngừng tăng trưởng, cơ hội thăng tiến cũng dừng lại. Rồi vài năm, văn phòng lại phải thay máu một lần, để phục vụ cái tôi và danh tiếng của founder?
